Wprowadzenie do problematyki realizacji i analizy procesów biznesowych
Głównym wyzwaniem współczesnych organizacji jest umiejętność reagowania na zachodzące w otoczeniu zmiany, których charakter i tempo są często radykalne, trudne do przewidzenia i pozbawione wzorców. Powstający w ten sposób obraz działania firm, jednostek naukowych i innych instytucji daleki jest od ich stabilności, jednorodności, poczucia pewności i standaryzacji, ponieważ w miejsce tych pojęć zagościła już na stałe budząca często niepokój „zmiana”. Konieczność zmodyfikowania sposobu działania organizacji dla jednych jest klęską, dla innych natomiast staje się szansą na ucieczkę z zaskoczonego nagłą zmianą peletonu organizacji biznesowych. Wybijająca się czołówka ma szansę nie tylko zbudować przewagę rynkową, ale także dyktować kolejne zmiany, powiększając tym samym zbudowany w odpowiednim momencie dystans. Naturalne staje się w tym momencie pytanie, jakie cechy powinna mieć współczesna organizacja, aby odpowiednio zareagować na pojawiające się impulsy prawne, gospodarcze, geopolityczne i społeczno-kulturowe. Odpowiedź wydaje się banalna, ujmująca zdolność organizacji do szybkiej zmiany i szybkie dostosowanie się do nowej rzeczywistości. Pożądaną cechą jest elastyczność.
Prowadzone badania, które dotyczą obserwacji zachowania się firm w świetle permanentnej zmiany, pozwoliły zidentyfikować cztery poziomy elastyczności organizacji (Grajewski, 2012): całkowity brak elastyczności, elastyczność adaptacyjną, równoległą i wyprzedzającą. Charakterystyka tych poziomów ujmuje spektrum zachowań organizacji, począwszy od tych odrzucających możliwość aktywacji zmian, poprzez organizacje świadome turbulencji w otoczeniu, następnie budujące efektywny system obserwacji otoczenia i reagowania, a skończywszy na organizacjach uczących się, inteligentnych, budujących efektywne systemy innowacyjne. W podlegającej ciągłej zmianie elastycznej organizacji zachodzące modyfikacje dotyczą wielu obszarów, a jednym z najbardziej wymagających jest zarządzanie procesami biznesowymi.
Proces biznesowy to łańcuch wzajemnie powiązanych czynności, które wspólnie służą realizacji celu biznesowego, np. wytworzeniu produktu lub usługi. Rutynowo wykonywane są one w ramach struktury organizacyjnej, określającej role uczestników procesu i powiązania między tymi rolami (tłumaczenie własne na podstawie Workflow Management Coalition, 1999, s. 10). Nieco inna definicja procesu biznesowego, stanowiąca jednocześnie lepsze odniesienie do działalności przedsiębiorstwa, może brzmieć następująco: proces biznesowy to seria powtarzalnych kroków, wykonywanych przez organizację w celu uzyskania zamierzonego efektu, a cały wachlarz procesów biznesowych zachodzących w ramach danej organizacji, uzupełniony o elementy statyczne (np. obiekty biznesowe), można nazwać systemem biznesowym (Graessle, Baumann i Baumann, 2006). P. Grajewski, omawiając pojęcie procesu biznesowego, wprowadza określenie dynamicznego obiektu, wokół którego buduje się system relacji wewnątrzorganizacyjnych (Grajewski, 2007). Analiza różnych definicji wyrażenia proces biznesowy skłoniła P. Grajewskiego do podkreślenia przyczynowo-skutkowej zależności między czynnościami w procesie, co oznacza, że wynik realizacji pewnych działań stanowi wartość początkową dla działań kolejnych. Podsumowaniem tych rozważań jest oryginalne stwierdzenie, że procesy tworzą dynamiczny obraz działania organizacji i dzięki temu umożliwiają w największym stopniu szybkie zmiany dostosowawcze systemu. Jest to obrazowe uzupełnienie definicji procesu biznesowego, będące równocześnie wprowadzeniem do opisu metody zarządzania przedsiębiorstwem poprzez zarządzanie procesami biznesowymi.
William Edwards Deming, amerykański statystyk, autor wielu książek o zarządzaniu przedsiębiorstwem, w jednym ze swoich 14 postulatów dotyczących metod zarządzania przedsiębiorstwem stwierdził: „(…) 85% przyczyn, z powodu których nie udaje się spełnić oczekiwań klienta, jest związanych z brakami w systemie pracy i procesach, a nie z pracownikami. Rola zarządu polega na usprawnianiu procesów, a nie na uporczywym przypominaniu pracownikom, aby lepiej pracowali (…)”. Wygłoszona teza, którą można odebrać jako receptę na rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych przedsiębiorstwa, skłania do wykonania następujących działań: należy zidentyfikować procesy biznesowe w organizacji, następnie dokonać ich analizy, usprawnienia i modyfikacji, a opracowane w ten sposób procesy trzeba nieustannie kontrolować. Realizacja wymienionych działań wprowadza przedsiębiorstwo w całkowicie nowy model zarządzania firmą, nazywany zarządzaniem procesowym lub orientacją procesową. Idea adaptacji zarządzania procesowego zakłada transformację z modelu wertykalnej organizacji funkcjonalnej do horyzontalnej organizacji procesowej (według Boston Consulting Group są to dwa skrajne modele, odzwierciedlające dojrzałość procesową przedsiębiorstwa, http://www.bcg.com/). W pierwszym przypadku praca wydzielonych pionów (działów) skupia się wyłącznie na realizacji swoich zadań. Brak całościowego spojrzenia na organizację powoduje koncentrację pionów na celach cząstkowych, co znacznie komplikuje obieg informacji, a w skrajnych przypadkach może doprowadzić do dublowania się wykonywanych czynności. Koncepcja horyzontalnato całościowe spojrzenie na organizację traktowaną jako wielowymiarowy zbiór powiązanych i nakładających się na siebie warstw uczestniczących w różnych procesach
(Rummler i Brache, 2000). Zarządzanie tymi procesami to kontrola pracy od początku do końca ścieżki przepływu, bez względu na przyporządkowanie zadań do obszarów działania czy też struktur organizacyjnych.
Przytoczony fragment pochodzi z książki Systemy informatyczne w zarządzaniu procesami workflow Bartłomieja Gawina. Zapraszamy do pobrania całego rozdziału!
